原標題：辦公室貨架上的硝煙：一家3個月融資超1億的公司與一個新賽道的揭幕
編者按：本文來自極客公園，作者：周小丹，36氪經授權發布。
資本編織出了一張錯綜複雜的關係網，將當年 O2O、團購大戰中的一批「老將」重新洗牌又聚攏；也在戰火還未徹底燃燒起來的時候，就把「小玩家」隔絕於外。
2017 年 9 月 14 日，不足半天的時間，閻利瑉就在果小美總部成都和來訪的客人敲定了一項合並計劃。對方是上海番茄便利的創始人殷誌華，由 IDG 資本董事樓軍從中撮合引薦。
也曾參與同行合並交易的樓軍對這樣的速度驚訝不已。為了撮合這次交易，樓軍特意在成都的酒店定了兩天房間，做好了「持久戰」的準備。
此時，兩家公司都剛剛成立兩個月。就在這兩個月，兩家公司入局的辦公室貨架領域中，賽道已經變得十分擁擠。
根據媒體統計，目前向這個領域發力的創業公司已經超過了 30 個，背後更是有了超過 20 億人民幣的「熱錢」流入。入局者除了京東、餓了麽這些「大塊頭」，還有每日優鮮、猩便利、哈米等等在 O2O 和電商領域早有經驗的「明星團隊」。
狂熱的資本，和備受追捧的團隊，將這個曾被投資圈視作「小生意」的遊戲，炙烤得滾燙。
快快快！刺刀見紅，硝煙漸濃
果小美並不是這一波辦公室貨架創業中最早的入場者。2017 年 4 月，當閻利瑉剛剛注意到這個被朋友稱為「為公司員工送福利」的項目時，已經有不少創業公司已經步入了開放式貨架快速發展的軌跡。
「辦公室」本就是閻利瑉的「主場」。2011 年，閻利瑉帶領淘寶聚劃算用實物團購切入團購市場時，瞄準的就是辦公室白領人群。為了打入這個停留時間長達八小時的高價值場景，聚劃算推出的「上午十點開團」，直接「過濾了學生等其他群體」。
在 PC 紀年末期的「百團大戰」中，閻利瑉和他的團隊，把聚劃算的團購交易額在一年內做到了 101.8 億元。
2016 年進入「半隱退」狀態後，閻利瑉一直在渴望著另一場新的「戰爭」。
5000 萬個辦公室點位，超過三億的白領人群，這些數字撩動了閻利瑉那根興奮的神經。更讓他興奮的是，用零食貨架切入辦公室場景後，能夠帶來的線上流量和背後的可能性。今時不同往日，和 2011 年相比，線上獲客成本翻了上百倍，通過純粹線上入口再造一個「聚劃算」幾無可能，機會流向了線下。
「當時就覺得，這件事要幹就幹，不幹就放。」閻利瑉通過朋友打探了一家零食貨櫃架的運營情況：在入駐一家 40 人左右的公司後，三個月內，全公司員工在這個零食貨架上消費將近一萬元，「吃白食」帶來的貨損問題不到 5%。這是個十分理想的數據。
2017 年 7 月，果小美成立。閻利瑉開始帶團隊在成都的辦公樓宇中鋪設貨架，貨架成本幾百元，零食 SKU（Stock Keeping Unit，庫存量單位）最初定在了 30 個。「一周時間內，滲透率能夠達到 67%，100 個人裏麵三分之二會嚐試；三周之後，將近 20% 的用戶每天購買兩單，接近 40% 的用戶每天都下單，60% 的用戶五天裏購買兩單。」熟悉電商玩法的閻利瑉認為，用戶習慣一旦養成，發生在在這個場景裏的複購率是遠超電商的。
偏居成都是閻利瑉的刻意選擇，為的是「悄悄驗證模式，快速試錯」。不足兩月的時間裏，果小美入駐的辦公室數量達到了 1000 個，並開始邁出成都。
這時，閻利瑉接到了來自樓軍的電話。
對方表示，希望引薦閻利瑉和殷誌華「認識一下」。
閻利瑉爽快地答應了邀約，並預想到了「合並」的結果。彼時，果小美和番茄便利都還隻是 B 輪融資的創業公司。共同麵對著如此巨大的市場，火光未現，就開始合並，這並不是常規劇情。
但從兩家公司的資本背景出發，則更容易理解這起合並交易的始末——兩家公司都拿到了來自 IDG 和藍馳資本的投資；更重要的是，閻利瑉在成都迎來的客人中，除了樓軍和殷誌華，還有高瓴資本的運營合夥人、番茄便利的天使投資人幹嘉偉。
這同樣是兩個有足夠分量的名字。幹嘉偉曾是阿裏巴巴副總裁，後來加入美團就任 COO，在當年團購大戰廝殺最為激烈的時候，幹嘉偉曾幫助美團度過了草莽階段，迅速甩開競爭對手；而殷誌華則曾是幹嘉偉的舊部、美團華東地區總經理，正是在他的主導下，美團在大眾點評的「家門口」重挫了對手。
在樓軍看來，能推動兩個團隊快速談妥合並的關鍵是「互補」。當果小美在成都以開放貨架的方式切入辦公室的同時，番茄便利正在上海嚐試用智能冰櫃的方式探索飲料、便當等鮮食打入市場的方式。
一手帶起聚劃算的閻利瑉認為自己的長處在於線上運營，而美團係出身的殷誌華和幹嘉偉顯然對線下戰役更遊刃有餘。
（左起：殷誌華、樓軍、閻利瑉）
「一開始我們隻聊一件事，那就是辦公室貨架這件事到底靠不靠譜。大家以前都是親自在前線『見過血、打過仗』的人，都是從基層開始做，後來管理團隊，能不能一塊戰鬥，或者說味道對不對，一聊大家就都清楚了。」閻利瑉說。
更直接的考量來自市場的壓力。這時的果小美和番茄便利，鋪設的貨架點位排名都還擠不進頭部，但每天都會傳來競爭對手融資和入場的消息。「中國創業者的生存環境很惡劣，很多領域一上來就是'大塊頭'的遊戲，」——閻利瑉指的是已經入局的餓了麽、京東到家，和前大眾點評 COO 呂廣渝創辦的猩便利，「如果不合並，無論體量還是外部競爭環境都還是單打獨鬥，不占優勢。」
合並敲定當天，新公司就確定了統一沿用「果小美」的品牌，由閻利瑉出任合並後新公司的 CEO，殷誌華擔任總裁，而幹嘉偉也直接擔任了新公司的戰略顧問，更深程度的參與進來。
這支「見過血、打過仗」的新團隊篤信，盡管戰場尚未「染血」，但硝煙的味道已經很濃了。
來了！資本、老將和野蠻人再臨
自殷誌華和甘嘉偉加入團隊後，新公司的全國擴張路線圖已經清晰起來：「目標是到年底進入 30 個城市，明年就要達到 100 個。」
這對 9 月底才剛剛開始衝出成都的果小美來說，實在是一個激進的擴張計劃。但競爭對手們攻略的速度更快，根據公開資料顯示，美味生活、領蛙、哈米科技等等公司所鋪設的貨架數量都已經達到 1000 至 3000 枚。
很難想象，這是一個在 2017 年夏天到來之前，都幾乎無人關注的模式。
零食本身就屬於高毛利的商品，而放置在辦公室裏的貨架更是圈住了每天八小時內流動極低的白領用戶。和 O2O、無人便利店相比，它離消費者更近，擴張複製的成本也更低。
這個模式的最大爭議在於商品的丟失和偷盜問題。樓軍告訴極客公園，目前行業裏各家公司，「運營的好一點的能把貨損控製在 3%，但也有比較糟糕的，高達 25%，相當於賣四件丟一件。」
一位投資人也向極客公園表示，最早在去年 10 月自己就接觸過這類創業公司，那時他的直觀感受是「這件事情太 low」，並不看好。
從 2017 年下半年，這個行業突然開始急速升溫。幫忙按下加速鍵的是資本。
曾經猶豫的玩家陸續登上牌桌，一猛子地瘋狂押注。根據媒體公開報道，近兩個月內，這個領域就吸進了 25 億人民幣的熱錢。這種融資速度已經超過了半年前的共享充電寶和一年前的共享單車。不少資本都會像 IDG 和藍馳資本一樣，同時選擇至少兩家公司下注。
不少資本都開始意識到，雖然目前大部分貨架隻是售賣零食，但用戶習慣一旦建立，想象空間巨大。啟賦資本投資總監謝波在一篇文章中認為，「辦公室貨架未來甚至會替代部分便利店、零售電商和外賣的需求。」
（辦公室零食貨架上的SKU普遍為30-50個，但延展性很強）
但是，一個讓創業者無法回避、又相當「殘忍」的事實是，這仍舊是一個「草根創業」難以企及的領域。
樓軍承認，剛成立一個月時、「天使輪的錢還沒到賬，就被資本追著開了B輪」的果小美能夠得到資本的追捧，有很大一部分原因是源於人們對閻利瑉光鮮資曆的認可。
番茄便利那邊的情況也是類似。事實上，目前拿到大額融資的公司，團隊背景普遍雄厚：被閻利瑉看做強勁對手之一的猩便利，是由同樣出身阿裏的、原大眾點評 COO 呂廣渝創辦，投資人囊括了王興、張濤和王慧文等人；從便利店切入的便利蜂背後主導者是莊辰超；在七隻考拉和美味生活的團隊裏，也有來自美團、大眾點評、回家吃飯等公司的前員工。
這是個門檻不高、能夠自我造血的生意，長期必須走向精細化運營。本不該成為關鍵因素的資本，卻編織出了一張錯綜複雜的關係網，將當年 O2O、團購大戰中的一批「老將」重新洗牌又聚攏；也在戰火還未徹底燃燒起來的時候，就把「小玩家」隔絕於外。
幾乎來不及喘息，「小玩家」已經麵臨著被清洗的命運。極客公園接觸的一家早期入局的公司表示，已經開始漸漸考慮以「合作」的方式並入某家大額融資的公司之中——即便在此之前，他們在北京的幾百個貨架已經盈利。
「有一家很有實力的公司找到談我們合作，說準備拿出幾億進來『玩玩』，你說我們自己做還有什麽機會？」該公司創始人很無奈的表示，自己的「團隊背景不強，資本不認可，這是沒有辦法的事」。
果小美在北京的招聘過程中也發現，應聘者不乏來自競爭對手的前員工，其中幾家公司甚至已經開始裁員，隨時準備「撤退」。
資本來了，「野蠻人」的玩法也來了。以燒錢為代價的價格戰終究無可避免。極客公園了解到，目前猩便利的策略是每布局一個貨架即補貼 1800 元，以零食優惠券的方式發放。還有公司選擇向入駐的辦公室直接支付每個貨架 1200 元「入場費」。
閻利瑉認為果小美已經做好了這方麵的準備，「別人賣 4 元的商品，我可以賣兩元，在擴張的階段，我們可以不在乎毛利，甚至負毛利的去做。」他甚至指出，理論上隻要空間足夠，每個公司可以放置多種品牌的貨架，而價格戰會成為把競爭對手「清除出去」的武器之一。
一切的前提，都在於全國性的加速「撲進這個場景」，如果動作不夠迅速，留下市場空隙就可能被地域性團隊割據。
一位主攻辦公室貨架項目的投資人對極客公園表示：「如果一些地區性的團隊穩紮穩打，在小範圍內高密度地進入公司，在點位較少的時候就開始盈利，後期頭部公司再想替換，難度會比較大，去收購的話價格也會比較高。」
這也是 O2O 時代曾經出現過的問題。
在目前的階段，貨架密度將成為唯一的壁壘。樓軍預測，到 2017 年年底，「整個行業應該都鋪不到 10 萬個點，我覺得任何一家公司，不做到兩萬個點也談不上有壁壘。」
不過有一件事已經可以確定，這注定是一場消耗戰。
去哪？簡單的入口，和繁複的戰局
看上去，這已經是一場被狂熱資本吹起的大風，接下來的混亂幾乎是可以預見的。但包括閻利瑉在內，也有不少人明白這個「低門檻、容易被複製」的模式背後到底蘊藏著的是什麽樣的機會。
「從大的百貨商場，到區域性商超，再到便利店，零售有一個趨勢是人越來越懶，貨越來越近，零售業的布局是越來越顆粒化、去中心化的，SKU 也越來越少。」閻利瑉開始研究辦公室貨架時，立刻就覺得這個模式有點像「線下聚劃算」。
這種「新零售」模式下，貨品和消費者的接觸距離，與商品的顆粒度都是「極致」的，「這個架子可能隻能放 30 到 40 個 SKU，以前我做聚劃算的時候，第一天隻上線了 3 個商品，做到 110 億的時候也不過 200 個商品不到，這裏麵和我的經驗有相通的地方。」
這在很大程度上解釋了，為什麽這一輪和線下傳統零售行業供應鏈、物流倉儲等體係強相關的辦公室貨架熱潮，最終吸引來的還是一群「互聯網人」：整個互聯網線上流量紅利幾乎枯竭，而辦公室貨架能帶來的是新的入口。
所以，這顯然不隻是一個「賣零食」的小生意，它有著很強的延展性。樓軍把這個模式拿來類比便利店：發達國家如日本的便利店布局密集，多年下來，它們已經成為生活服務的中轉站，比如白領甚至可以從便利店裏購買演唱會門票。「這是國內便利店業態還沒有進化到的高度，現在或許我們可以通過另一個模式、用最近的渠道去做類似的事情。」
而閻利瑉甚至覺得貨架服務的場景可以超出辦公室範圍：還在聚劃算時，他發現九億多淘寶用戶的默認收貨地址中，有四成含有「公司」兩個字，「這說明很多人在網購的時候都把包裹寄到辦公室，下班再帶回家，按照這個邏輯來說，在辦公室高頻接觸後，我們的場景和 SKU 廣度是很容易延伸進入家庭的。」
盡管進入這個行業不難，但長期來看，辦公室貨架運營門檻很高。「細致到不同公司需要什麽品牌、什麽類型的商品，不同的公司需要用什麽頻率補貨，如何控製貨物丟失率，都是需要在規模快速擴張的同時迅速跟上的能力。」閻利瑉根據果小美在成都運營了幾個月的經驗發現，「這是個苦活兒」。
在激烈競爭的背景下，把貨架鋪進辦公室，並不意味著就不會被競爭對手清除出去。對挑剔的消費者來說，價格並不會成為他們唯一考量的因素。
這注定是一場關乎團隊、資本和商業等綜合實力的競爭。看上去進程野蠻，但背後必須有深厚的「內功」支撐；在看不見的後端，供應鏈、物流、倉儲等環節的效率都會成為決定勝負的關鍵。
比如在品類擴展方麵，包括水果生鮮、盒飯在內的「鮮食」才是真正能拉高毛利的產品，包括果小美、每日優鮮便利購等都在摩拳擦掌進入這個領域，但前提是必須解決供應鏈和冷鏈物流。「就好比在上海這個市場，一共隻有四家廠商有生產盒飯的資質，其中三家都被當地便利店壟斷了，怎麽切進去就是個問題。」樓軍說。
（被閆利瑉視作強勁對手的猩便利，用便利店+辦公室無人貨架的方式切入市場）
於是，行業裏有玩家選擇利用本身就十分強大的供應鏈、物流等資源切入；也有人選擇聯合新興便利店的模式共用供應鏈體係，將辦公室貨架當做便利店的觸角——前者的典型是每日優鮮的便利購，而後者則有猩便利和便利蜂試水。
各個團隊都在嚐試用自己「最擅長」的方式進場，構建壁壘的同時也在迅速補齊短板。和番茄便利合並後，閻利瑉已經與殷誌華、幹嘉偉達成了共識，「上半場」是殷、幹兩人的主場，而到了「下半場」自己發揮的作用會更大。
閻利瑉暫時為公司發展定下了底線：「用戶和供應鏈的滿意程度是生命線，把貨損控製在 5% 以內是安全線。」閻利瑉明白，野蠻生長過程中，許多事情需要做到「極簡」。
競爭可能會吞噬掉一切。樓軍覺得，到這個賽道分出勝負的時間點還早，甚至有很多消費者還沒有接觸到這種貨架。
但閻利瑉不這麽認為，在他的時間表裏，「最晚到明年這個時候，戰爭可能已經結束了。」
本文來源：http://tech.ifeng.com/a/20171101/44739856_0.shtml
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